新任店長・セールスマネージャーに求められる意識改革、チームビルディング、そして最初の90日
はじめに：優秀なセールスだった人が、優秀な店長になるとは限らない
自動車ディーラーでは、優秀なセールススタッフがセールスマネージャーに昇進し、やがて店長へとステップアップしていくことが一般的です。
営業実績が高く、商品知識も豊富で、顧客対応にも優れている。そうした人材が管理職になることは、ごく自然に思えます。
しかし、ここに一つの落とし穴があります。
「自分が売れること」と「部下に売れるようになってもらうこと」は、まったく異なる能力だということです。
実際、BMGTがディーラー関係者からお話を伺うなかでも、新任店長やセールスマネージャーがチームづくりや部下とのコミュニケーションに苦労しているという声を耳にします。
特に、40〜50代のマネージャーと20代の若手スタッフとの間では、仕事に対する考え方やコミュニケーションの取り方に違いを感じているケースもあります。
「自分が若い頃は、こんなに細かく教えてもらえなかった」
「何を考えているのか分からない」
「注意すると黙ってしまう。どう指導すればよいのか分からない」
こうした問題は、単なる世代間ギャップなのでしょうか。
BMGTでは、その背景には、プレーヤーからマネージャーへ、さらに拠点経営者へと役割が変わったにもかかわらず、仕事に対する考え方を十分に転換できていないことがあると考えています。
今回は、新任店長やセールスマネージャーに必要な意識改革と、具体的なチームマネジメントについて考えます。
第1章：なぜトップセールスは、管理職になると苦労するのか
トップセールスとして活躍してきた人には、自分で考え、自分で行動し、成果を生み出す力があります。
商談が停滞すれば打開策を考え、目標に届かなければ行動量や活動内容を変える。こうした経験は、管理職になってからも貴重な財産です。
しかし、その成功体験が、管理職としての成長を妨げることがあります。
例えば、部下の商談がうまく進まないとき、優秀だったセールスマネージャーほど、すぐに問題点を見つけられるでしょう。
「ここでは、こう説明すればよい」
「自分だったら、こうやってクロージングする」
場合によっては、自ら商談に入り、契約をまとめてしまうこともあるでしょう。
確かに、その場の問題は解決します。しかし、それを繰り返していたら、部下はいつまでたっても自分で商談をまとめられるようにはなりません。
結果として、店長やマネージャーがいなければ成果を出せない組織になってしまいます。
販売成績と管理職としての成果が必ずしも一致しないことは、研究でも指摘されています。米国の131社の営業職を対象とした研究では、営業成績が優秀であることが、管理職としての高い成果を保証するわけではないことが示されています。
問題は、優秀なセールススタッフを管理職に登用すること自体ではありません。
管理職として必要な能力を身につけさせないまま、管理職の仕事を任せてしまうことにあるのです。
第2章：プレーヤーからマネージャーへのパラダイムシフト
トップセールスと優秀なマネージャーでは、成果を生み出す方法が根本的に異なります。
トップセールスは、自分自身の活動によって成果を生み出します。
一方、マネージャーは、部下やチーム全体の活動を通じて成果を生み出します。
つまり、管理職になった時点で、仕事の中心を「自分」から「チーム」へと移さなければなりません。
これまで「自分ならどう売るか」と考えていた人は、「このスタッフが成果を出すためには、何が必要か」と考える必要があります。
「自分のやり方を教える」という発想から、「相手の強みを活かせる方法を考える」という発想への転換も必要です。
そして、部下の仕事を細かく管理するだけでなく、部下自身が判断し、行動できる環境を整えなければなりません。
ただし、部下に任せることと、放任することは違います。
マネージャーには、目標を明確にし、必要な支援を提供し、進捗を確認し、成果に責任を持つことが求められます。
自分が成果を出すことから、チームが成果を出せる状態をつくることへ。
このパラダイムシフトこそが、管理職としての第一歩なのです。
第3章：Z世代とのコミュニケーションは、なぜ難しいのか
ディーラーの管理職から、「Z世代とのコミュニケーションが難しい」という声を聞くことがあります。
ただし、世代の違いだけで、仕事に対する考え方や行動特性を決めつけるべきではありません。
世代間の仕事に対する意識差については、一般に考えられているほど明確な違いはないという研究もあります。
重要なのは、Z世代だから特別な扱いをすることではなく、異なる環境で育ち、異なる経験をしてきた相手と、どのように相互理解を深めるかということです。
例えば、管理職世代のなかには、先輩の仕事を見て覚え、自分で失敗しながら成長してきた人も多いでしょう。
その経験から、「細かく説明しなくても、自分で考えて行動するのが当然だ」と思うかもしれません。
しかし、仕事の目的や期待される成果が分からなければ、若手スタッフも何を考えて行動すべきなのか判断できないことがあります。
また、管理職が「指導している」と考えている言葉が、部下には単なる叱責として受け止められているかもしれません。
「最近の若い社員は、指示しないと動かない」と考える前に、指示の目的が伝わっているか、期待する行動が具体的に共有されているかを確認する必要があります。
部下が何を考えているのか分からないのであれば、まずは部下が安心して考えを話せる関係をつくることから始めるべきではないでしょうか。
第4章：コミュニケーションの目的は、相手に「腹落ち」してもらうこと
管理職が部下に指示を出したとします。
部下から「分かりました」という返事が返ってきたら、それでコミュニケーションは成立したのでしょうか。
必ずしも、そうとは限りません。
部下は指示された内容を理解していても、なぜそれを行う必要があるのか、何のための仕事なのかについて、十分に納得していない可能性があります。
ここで重要になるのが、相手に「腹落ち」してもらうことです。
「言われたことは分かった」という状態と、「なるほど、だからこれをやる必要があるのか」と納得した状態では、その後の行動に違いが生まれます。
前者は、指示されたから行動する状態です。
後者は、目的を理解し、自ら考えて行動できる状態です。
例えば、上司から「既存顧客へのフォローを強化しなさい」と指示されたとします。
部下は言われたとおりに電話件数を増やすかもしれません。しかし、フォローの目的を理解していなければ、電話をかけること自体が仕事になってしまいます。
一方、顧客の状況を把握し、適切な情報を提供することが信頼関係の維持や将来の代替需要につながると理解していれば、顧客ごとに適切なコミュニケーションを考えるようになるでしょう。
重要なのは、相手を説得して従わせることではなく、仕事の目的と意味を共有し、本人が納得して行動できる状態をつくることです。
そのために、管理職が意識すべきポイントを4つ挙げます。
① 指導する前に、相手の考えを聞く
例えば、商談後のフォローアップができていないスタッフに対して、
「なぜ電話していないんだ。すぐに電話しなさい」
と指示することは簡単です。
しかし、そこで、
「お客様は今、何を迷っていると思う？」
「次に購入を判断するためには、どんな情報が必要だろう？」
「それを伝えるには、どんな方法がよいと思う？」
と問いかけてみます。
そうすることで、部下自身が顧客の状況を理解し、次の行動を考える機会になります。
もちろん、知識や経験が不足している新人には、必要なことを教えるべきです。教えることと、考えさせることの使い分けが重要なのです。
② 仕事の目的と期待する成果を共有する
「もっと積極的に営業しなさい」
「お客様をしっかりフォローしなさい」
こうした指示は、現場でよく使われます。しかし、「積極的」「しっかり」という言葉の意味は、人によって違います。
大切なのは、なぜその行動が必要なのか、どのような成果につながるのかを説明することです。
例えば、単に電話件数を増やすのではなく、代替を検討する可能性のあるお客様に早い段階から適切な情報を提供することが目的だと伝えます。
目的が理解できれば、部下自身がより適切な方法を考えやすくなります。
③ 自分の成功体験を唯一の正解にしない
管理職の経験は、部下にとって貴重な学習材料です。
しかし、自分が成功した方法が、すべての部下にとって最適とは限りません。
積極的に人間関係を築くことが得意な人もいれば、商品知識や論理的な説明で信頼を獲得する人もいます。
重要なのは、成果を生み出すための基本原則を共有し、それぞれの強みを活かせる方法を考えることです。
自分の経験を「正解」として押しつけるのではなく、部下が考えるための材料として提供することが大切です。
④ 理解と納得を確認し、行動につなげる
説明したあとに「分かった？」と聞いて、「はい」という返事があれば、それで終わりにしてしまうケースがあります。
しかし、それだけで腹落ちしたかどうかは分かりません。
そこで、次のように問いかけてみます。
「今回の取り組みで、一番大切だと思ったことは何かな？」
「実際にやるとしたら、どこから始めようか？」
「やってみるうえで、困りそうなことはある？」
こうした対話を通じて、相手の理解や疑問を確認できます。
腹落ちとは、上司に反論しなくなった状態ではありません。
「何のために、何を、どうするのか」を本人が理解し、自分の行動として引き受けられる状態です。
相手の話を聞き、目的を共有し、納得できるまで対話する。
そこに、管理職としてのコミュニケーション能力が表れるのです。
第5章：そもそも、チームビルディングとは何か
「チームビルディング」という言葉は、さまざまな場面で使われています。
しかし、それは社員同士が仲良くなることでしょうか。懇親会を開くことでしょうか。
もちろん、良好な人間関係は重要です。しかし、それだけで優れたチームができるわけではありません。
BMGTでは、チームビルディングを、共通の目的や目標のもとで、メンバーそれぞれの能力や強みを活かし、互いに協力しながら、個人の力の総和を超える成果を生み出せる組織をつくることと考えています。
「人が集まっていること」と「チームになっていること」は違う
例えば、10人のセールススタッフがいる店舗を考えてみましょう。
それぞれが個人の販売目標を持ち、自分のお客様を担当し、自分の実績を増やすことだけを考えて活動している。
仮に10人全員が優秀であれば、店舗全体として高い販売実績を生み出せるでしょう。
しかし、それは必ずしも、優れたチームであることを意味しません。
誰かが困っていても、他のスタッフは自分の仕事を優先する。成功した営業手法があっても共有されない。新人が商談で苦労していても、十分な支援が得られない。
これでは、個人の成果の積み上げにとどまっています。
一方、チームとして機能している店舗では、難しい商談をベテランが支援し、商品知識や成功事例を共有し、必要に応じて互いの能力を補完し合います。
もちろん、個人としての責任や目標がなくなるわけではありません。
それぞれが自分の役割に責任を持ちながら、互いの能力を活かして組織全体の成果を高める。それがチームです。
優れたチームをつくる4つの要素
BMGTでは、次の4つが重要だと考えます。
第一に、共通の目的と目標を持つことです。
単に販売目標を伝えるだけでなく、店舗として何を目指すのか、そのために何を重視するのかを共有します。
第二に、メンバーの役割と責任を明確にすることです。
スタッフそれぞれの強みを把握し、適切に役割を組み合わせます。同時に、互いに学び、成長できる機会も設けます。
第三に、互いに協力し、情報を共有できる関係をつくることです。
顧客情報、商談状況、成功事例や失敗事例を個人の中に閉じ込めず、チームの知識として蓄積します。CRMも、そのための重要なツールとなります。
第四に、成果と改善に対してチーム全体で責任を持つことです。
成果が出なければ、その原因を一緒に考える。成功した場合には、その方法を他のメンバーも活用できるようにする。
こうした積み重ねが、組織の学習能力を高めます。
店舗全体を一つのチームにする
自動車ディーラーの仕事は、セールス一人だけで完結するものではありません。
お客様が車を購入し、保有し、次の車へ乗り換えるまでには、セールス、サービス、部品、保険、受付など、多くのスタッフが関わります。
例えば、サービス部門がお客様から高額修理について相談を受けた場合、その情報を適切に共有することで、セールス部門から代替購入も含めた選択肢を提案できるかもしれません。
こうした部門間の連携は、顧客体験の向上にも、店舗全体の収益性にもつながります。
チームビルディングとは、セールススタッフ同士の協力関係にとどまらず、店舗全体を一つのチームとして機能させることでもあるのです。
第6章：店長は拠点経営者である――KPIをどう考えるか
BMGTでは、店長を単なる管理職ではなく、拠点の経営者として捉えています。
これは以前のブログ「店長は店舗の経営者である」でもお伝えした考え方です。
会社から与えられた販売目標を部下に割り振り、進捗を確認するだけでは、経営者としての役割は十分とはいえません。
例えば、販売台数が不足している場合、その原因が見込客の不足なのか、商談成約率の低さなのか、既存顧客へのフォロー不足なのかによって、打つべき手は変わります。
店長は、販売台数や粗利益といった結果だけでなく、それらを改善するための行動指標を考える必要があります。
そして、そのKPIをメンバーと共有し、日常の活動につなげることが重要です。
KPIは報告のための数字ではありません。課題を発見し、改善を進めるための経営ツールなのです。
第7章：与えられたリソースを最大化することも、経営者の仕事
店舗経営には、さまざまな制約があります。
人員が足りない。経験豊富なスタッフが少ない。広告予算が限られている。
確かに、こうした制約が業績に影響することはあるでしょう。
しかし、経営者として最初に考えるべきことは、リソースの不足を嘆くことではありません。
今あるリソースを、どのように活用すれば最大の成果を生み出せるかを考えることです。
若手の商談力が不足しているのであれば、ベテランによる商談支援やコーチングが考えられます。
一部のスタッフに業務が集中しているのであれば、役割分担や業務プロセスを見直す方法があります。
限られた広告予算についても、既存顧客の再購入や紹介獲得など、顧客資産を活かす方法を検討できます。
ここで、前章までに述べてきたチームビルディングが意味を持ちます。
メンバーの強みを組み合わせ、互いに支援できる仕組みをつくれば、限られた人員でも組織全体の生産性を高められる可能性があります。
もちろん、本当に人員や予算が不足している場合には、追加投資を求めることも必要です。
ただし、その際には単なる不満ではなく、現状の生産性、改善余地、必要な投資、期待される効果を整理したうえで、会社へ提案する姿勢が求められます。
また、リソースの最大化とは、スタッフに無理をさせることではありません。
優秀な人材が揃っているから成果が出るのではなく、今いる人材が能力を発揮できる組織をつくる。
そこに、拠点経営者としてのマネジメント能力が表れるのではないでしょうか。
第8章：新任店長の最初の90日――何から始めるべきか
ここまで、管理職としての意識改革、コミュニケーション、チームビルディング、拠点経営について考えてきました。
では、新たに店長へ就任したとき、何から始めればよいのでしょうか。
BMGTでは、最初の90日間を、今後の拠点経営の基盤をつくる重要な期間と考えています。
ただし、最初から自分のやり方で大きな改革を行うことが正しいとは限りません。
そこで、90日間を3つの段階に分けて考えることを提案します。
最初の30日：人を知り、拠点を知る
まず取り組むべきことは、現状を理解することです。
スタッフ一人ひとりと面談し、経験、強み、課題、仕事に対する考え方を把握します。
この段階では、一方的に指導するのではなく、相手の話を聞くことを重視します。
同時に、販売台数、粗利益、見込客数、商談成約率、顧客フォロー状況などを分析し、店舗の業績と業務プロセスを理解します。
そして、実際の現場を観察します。数字だけでは分からない問題が、スタッフの行動や部門間の連携に隠れていることもあります。
この30日間の目標は、拠点の強みと課題を把握し、何を維持し、何を改善すべきかを見極めることです。
31〜60日：重点課題を決め、改善を始める
現状を理解したら、次は改善への着手です。
すべての課題を同時に解決しようとせず、店舗の業績や組織運営に大きな影響を与える課題を選びます。
例えば、商談成約率が課題であれば、商談準備の標準化、顧客ニーズの把握、商談後の振り返りなどに取り組みます。
そして、効果を測定するためのKPIを設定します。
重要なのは、店長だけで改善策を考えて指示するのではなく、チーム全体で課題を共有することです。
「なぜ、この改善が必要なのか」
「何を変えれば、もっと良い結果につながるのか」
こうした問いを共有し、メンバーに腹落ちしてもらうことで、改善活動を自分たちの仕事として捉えてもらいやすくなります。
この期間は、店長の考えを押しつけるのではなく、チームが共通の目標に向かって動き始める期間です。
61〜90日：改善を検証し、仕組みとして定着させる
最後の30日間では、実施した改善策の効果を検証します。
KPIは改善しているか。スタッフの行動は変わっているか。チーム内の情報共有や協力関係は強化されているか。
十分な成果が出ていなければ原因を分析し、改善策を見直します。
効果のあった取り組みは、定期的な1on1、商談レビュー、KPIミーティング、成功事例の共有など、日常業務に組み込んでいきます。
また、90日間の結果を踏まえ、次の90日間に取り組む課題を設定します。
90日間ですべての問題を解決する必要はありません。
重要なのは、90日後に、店長自身が拠点の状況を理解し、チームとの信頼関係を築き、継続的な改善に向けた仕組みを動かし始めていることです。
最初の90日間は、トップセールスから拠点経営者へと、マネジメントスタイルを転換するための重要な期間なのです。
第9章：優秀な管理職は、経験だけでは育たない
ここまで、新任店長やセールスマネージャーに求められる役割について考えてきました。
しかし、これらを本人の努力だけに任せることには限界があります。
優秀なセールススタッフだった人が昇進したからといって、自然にチームビルディングや人材育成、KPIマネジメントができるようになるわけではありません。
営業活動とマネジメントでは、求められる知識も能力も異なるからです。
企業としても、管理職への登用と同時に、必要な教育や支援を提供することが重要です。
マネジメントの基本知識を習得する研修に加え、実際の店舗課題を題材にしたワークショップや、現場での実践を支援するコーチングなどが考えられます。
特に重要なのは、研修で学んだことを現場で実践し、その結果を振り返ることです。
知識を得るだけでは、行動は簡単には変わりません。
自分の指示は適切だったか。部下の話を十分に聞けていたか。設定したKPIは本当に必要なものだったか。
そうした振り返りを繰り返すことで、管理職としての能力は磨かれていきます。
店長になることは、キャリアの到達点ではありません。経営者として新しい能力を学び始めるスタート地点なのです。
おわりに：店長の仕事は、自分以上の成果を生むチームをつくること
優秀なセールススタッフは、自分の能力で成果を生み出します。
しかし、優秀な店長は、自分一人の能力に頼りません。
世代や経験の異なるスタッフと対話し、一人ひとりが腹落ちして行動できる状態をつくる。
メンバーの強みを活かし、チームとして成果を生み出す。
経営者の視点でKPIを考え、限られたリソースを最大限に活用する。
そして、自分自身も学び続ける。
店長に求められるのは、自分と同じように売れるセールスを何人も育てることではありません。異なる能力や個性を持つスタッフを活かし、チーム全体として大きな成果を生み出すことです。
トップセールスとしての成功は、管理職としての大きな財産です。
しかし、その経験だけに頼らず、新しい役割にふさわしい考え方と能力を身につけること。
そこから、本当の意味での拠点経営者への成長が始まるのではないでしょうか。
BMGTの考える管理職育成
BMGTでは、自動車ディーラーの店長・セールスマネージャーを対象に、実際の拠点課題に即したマネジメント研修やコーチングを提供しています。
単なる知識の習得ではなく、チームビルディング、人材育成、販売プロセス改善、KPI管理などを日常のマネジメントに定着させることを重視しています。
BMGTは、拠点経営者としての成長を支える実践的な人材育成と伴走支援に取り組んでいます。
参考資料
- Benson, A., Li, D. & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134.
https://doi.org/10.1093/qje/qjz022 - Ravid, D. M., Costanza, D. P. & Romero, M. R. (2025). Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative investigation. Journal of Organizational Behavior, 46(1), 43–65.
https://doi.org/10.1002/job.2827
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